未来経営塾プレセミナー参加
周りの経営者は識学やらグロービスやら、皆さん勉強されてる方が多いです。
私も学びは嫌いじゃないですし、少し時間の余裕も出来てきた事から、何かいい研修やセミナーなどないかな、、と思っていました。
そんな時、仲のいい社長からこの「未来経営塾」というセミナーおすすめ！と教えてもらい、ちょうどセミナーの説明会が近々であるので、参加してきました。
やはり、経営者の方の集まり、経営者向けのセミナー、、刺激的で勉強になりました。
でも残念ながら、今回自分は参加を辞退しました。
年間で100万円弱かかるコストはまだなんとか出来たとしても（けっこう厳しいけどね、、）宿題、課題が本当に多そうで、講師の方もそれが出来ないなら参加しない方がいい。ときっぱり言われていましたので、そこは自信なかったです。。
早く自社の収益モデルを、自分が動いて収益がたつ労働集約型から脱却したい。。
と強く思った次第です。
以下、ほんと勉強になり心に残った部分は多くあったのでメモしておこうかと思います。
①会議は「正→反→合」を徹底的に繰り返せ。
→一つの意見や企画でＯＫとするのではなく、反対意見がでて、ディスカッションして導き出される解がいい解になるという話。
良い会議は、むしろ反が出るようにわざと流れを作っているという話でした。
②経営者に必要なもの
→想像力、考える力、好奇心、不屈の精神、社会に役立つ恩返し、良質な書物を読む、健康、熱いハート、愛嬌、明るさ、知識、知性、教養、、まあごもっともですね。
これを聞いて、読書熱が再燃しました。。もっと読まねば、、
③経営と教育は同義語
→いい経営者は下も教育するし、下からも教育をされる。という話
④従業員は60点で合格点としなさい
→ここは自分も100点とは見ていなく、80点かな、、と。
でも60点くらいがいい塩梅だったんですね。。感覚的な話ですが、この20点の差はデカい！！
⑤会議は8名まで
→8名を超えると1時間の会議で一言も発言しない人が出てくる。発言をしないのであれば会議に参加しなくてもいい。という考え
全員が発言しない会議もあるだろ。と思いましたが、その会議自体そもそも必要なのかな、、と考えてみる価値はありそうでした。
⑥組織は問題があった方が面白い
→たとえ話で靴の話が出てましたが、靴は地面と摩擦があるからグリップして走れる、歩ける、、と。組織内の人間関係も摩擦があるからグリップしてチーム一丸になれるもの。という話は良い例えだと思った。
講師の安本先生もユニクロをはじめとした、様々な企業のアドバイザーをしてこられた方で経験も豊富です。公認会計士でもおられるので、会計面も強い。
定性面でも定量面でも経営をアドバイスされてきたんでしょうね。
自分もまた機会があれば参加したい経営者塾ですね。
ネット業界の営業や営業組織について考えてみる～第五章
御座なりな運用が目立つ「日報」について。
日報って本当に重要なフォーマット、ルールだと思います。
この一つの報告を軽視して運用されているチームや会社が散見されます。
なので、リーダーの方や幹部の方にはぜひ、この日報というスキームを見直してもらい最大限活用してもらいたいです。
セールスフォースを始め、いいツールはたくさんありますが、正直使いこなせてないくらいなら、日報を徹底した方がよっぽど組織は強くなりますし、業績も上がると思います。
強い営業組織の構築を考える時、マネジメントスキルだの、リーダーシップだのテクニカルなスキルの習得に目が行きがちですが、まずは日々の行動を計画し、実行、チェックというPDCAを徹底する事を考える方が適切です。
まず、日報の魅力を理由付きで、、
①上司としての威厳を保てる
→これ偉そうに見えるかもしれませんが、偉そうにしようという意味ではないです。。
でも、とても大事なところで、上司であれば、アドバイスやリスク管理において半歩先の見解を示して上げて欲しいという意味です。
組織が上手く回らない共通項として、部下が上司を「なめ」ている、「信頼」してない。事があげられます。
なので逆から言うと、威厳を示す自信が上司側になければ日報はやらない方がいいです。無駄というか逆効果です。
日報に対し返信しなければ、
・どうせ何人もの部下を見れる度量がないダメ上司、、
・どうせ俺のタスクや案件の事なんかあいつ（上司）にもわかんないだろう、実績もスキルもなさそうなダメ上司、、
のような、「なめ」を生む原因になると思います。
②最新の数値情報、リスク情報を管理する事でチームの推進力向上
→日報には定量面と定性面の2つが必要です。
定量面は売上100万に対し現状70万で30万足りていない。という事をシンプルに伝え、定性面でその-30万に対しての所感や対策を報告するという形式が大事です。
当たり前ですが、この部分の数値管理が出来ていなくて、組織運営は出来ないと思います。
よくあるケースは、この数値管理は、売上はセールスフォース、見込はこの表、また来月納品して売上になるものの一覧はこのスプレッドシート、、で管理してます。。
という状況。この複数のシート、ツール管理は最新情報が更新されないリスクが高すぎですね。
上記のような複数のフォーマットやツールで出来ているという組織は変更しなくてもいいと思いますが、いまいち、、という事であればシンプルに日報で最新を報告させて上司と部下でちゃんと把握し、まず運用にのせていくことが先決だと思います。
③アドバイス、叱咤激励はタイムリーにすることで成長スピードの向上
→これもよくあるケースで、うちのチームは月に一度の面談じゃなく、週に一度も面談をしていて、ミッションの再確認やメンタルチェックを行ってます。。というどや顔な上司。
週に一度って遅いですよ。。
一週間前に起きた事って、覚えてないですよ、、そこまで。
そんな1週間を思い出すような無駄な面談をするよりも、今日こんなことが起きてよかった！であればそこでおめでとう！！すごいね！！と称賛し、トラブルになりそうです、、という報告であれば対処案となぜそのようになったのかの原因探りをタイムリーに行った方がよっぽど効果的です。
あとこうゆう、1週間、1ヶ月、クオーターのような定期的な面談はお互いに構えてしまうので良くないという側面もあります。
同じチームの上司、部下なら常に気軽にコミュニケーションがとれるようにしておいた方がいいと思います。
でも、お互いにタスクを抱え忙しい、、だから日報があるんです。そこでコミュニケーションを補うんです。
④部下のメンタル状況の確認
→日報って部下がしっかり記載し、上司は返信し、コミュニケーションツールとして機能してくるとメンタルの状況もすごくわかります。
この子はこうゆう弱気な事言わなかったのに、、
なんか報告がさばさばしてきて距離を置こうとしているな、、
ここのクライアントの訪問が嫌に多いな、トラブル抱えているか、、
この辺の部下から出しているアラートに事前に気付く事が出来ます。
気付ければもちろん対応も早く出来るので大事な部分ですね。
急激に増えているとは思いませんが10年くらい前に比べると、メンタルの弱い子は微増していると個人的には思います。そのメンタルを強くする術よりも気付けるマネジメントが今現場で求められていると思います。
⑤必要な会議体や面談（MTG）が見えてくる
→コミュニケーションや社内共有がうまくいかないと増えるのが会議やMTG。。
これだいたい無駄ですよね。。
だいたいの会社で15%～20%は会議に時間を割いているなんて統計もあるみたいです。
8時間勤務であれば20%=約1.5時間、、まあ朝のMTGから午後の案件会議、、とそんなもんでしょう、と思うかもしれませんが、10ヶ月のプロジェクトとしたら2ヶ月間会議だけで過ごしてる計算です。。ヤバいですね。。
結局、現場をスムーズに回す事を目的に開かれる会議は、日々の行動管理、コミュニケーションから考えて、必要なものを必要なタイミングで実施するのがベストです。
会議の内容が、ただの数字報告や記載している管理シートや案件表のようなものの説明、そのレベルにあるようなら撤廃ですね。
⑥他、関係者もCCやグループに入れる事で共有の自動化
→上司、部下の関係もその上の役員や、業務上関係の強い他事業部のリーダーなど、諸々情報共有しておいた方がいい人、いると思います。
ルールとしてあまり、この上司部下の関係の日報にズカズカと入り込んでくることは良くないですが、タイムリーに知りたい事を聞くだったり、成果を上げた際の称賛の一言などはあってもいいと思います。
日々、日報を記載する部下も、他の部署の方も見ているとなると緊張感は出てくるのでしまるという意味でも効果的だと思います。
また、このような共有も含めた日報にしておくと、個人的に送るメールやコミュニケーションにクローズドな意味合いを持たすことが出来ると思います。
個人的に君だけに言うけども、、とか、ぶっちゃけどう思っているかなど、本心を聞きたいときのコミュニケーションにも有効かと思います。
ここは分けて上手に使いたいところです。
上記が日報の魅力ですが、ここがしっかり連携取れると、在宅ワークやオフィスを選ばない働き方がより実現出来てくると思います。
業績の向上がなくて、働き方改革もなにもないと思うんですよね。
日報という響きは一見、古い感じはしますが、むしろこれからの「働き方」にとっては必要なスキームかと思います。
ホリエモン、歯科にも詳しかった。。
パナソニック主催の日本歯科医師会×ホリエモンのシンポジウムに参加してきました。
「歯の健康シンポジウム 「オーラルケアとビジネスパフォーマンス」
ホリエモンは一般社団法人 予防医療普及協会という団体の理事をされているので予防医療に対してはめちゃ詳しかったです。
歯科に関しても予防という観点は昔から大事と言われている分野なのでぴったりという事で登壇されたんだと思います。
私もこのような歯科のシンポジウムには何回か参加してますがどれも地味な会でした。
でもさすがホリエモン。。今回は面白かった。
トークはYouTubeなんかで見るようにキレキレで日本歯科医師会の偉い先生もタジタジでしたw
記憶に残ったトーク内容はこちら↓
・歯ブラシメーカーも歯磨き粉メーカーも自社の製品で虫歯が防げるとかならないとか言うけど、本来は歯科医院に定期的にいかないとダメだよ。というメッセージは全然言ってない。なぜ？？
・歯磨きなんて完璧にやんなくてもいい、ちゃんと毎日やってればいい。でも歯科にいかないと取れない汚れや予防があるから歯科にはいかなきゃダメなんだって。
・口臭い人って相当意識低い、仕事できないやつ多いと思うので一緒に仕事したくない。外注先なら発注額も減っていくよ、そんな担当なら、、
・歯ブラシのCMや販促はよく見るけどフロスとかの販促はそこまで見ない。なんで？
フロスや歯間ブラシやらないとほんと虫歯って防げないよ。歯周病も。。
・企業の健康診断に歯周病菌のチェックとかいれればいいじゃん。あなたは歯周病菌多いから口臭いですよ！って数値で出せば誰でもわかる。
・まだまだ日本人ておじいちゃんになれば入れ歯だし、おじさんになれば口は臭くなると思ってるけど、それマジで古い。それはオーラルケアの意識が超低かった時代の話
・医科歯科連携って言ってるけどできてないじゃん。8020運動とかも言ってるけどゆるいよ。。
・定期的に歯科にいかなくて医療費が高くなった人は自費で払ってください。くらいの制度にしたら？そしたらみんな焦っていくでしょ。
・虫歯は痛いから気付くけど、歯周病は痛くないから気付かない。だから怖い！この虫歯と歯周病は一緒にしたらダメだよ。
まぁ、司会の女性やお偉い先生にも攻撃的になる一面もあったが知識は相当ありそうでした。
言っていることはごもっともだし説得力はある。
あと、話し方の戦略が上手い。
冒頭、開口一番、歯科の先生に対し保険制度とか健康診断の制度とかその辺のお国がやるとこあたりから見直さないと予防歯科なんて進まないよ、てか進み遅いよ。。
なんでさっさと動かないんですか？
みたいな先制攻撃！
そりゃ、先生もタジタジになるわ、、
そのあとは怖いから先生もホリエモンに合わせるトークになっていくんだけど、そこでホリエモンは先生の意見にそうそう！と同意する。このタイミングが上手いのよね。
先生はめちゃ嬉しそうなのよ。、同意されてるから。
結局、主導権はホリエモンが握って進んでいったという流れ。
最後の方に主催のパナソニック、電動歯ブラシドルツについて聞かれると、この商品はめちゃくちゃいいよ。ホントに。とべた褒め！
パナソニックも、嬉しそう、、
パナソニックとしてはこれだけで十分な宣伝効果になったんじゃないかと思う。。
よかったね〜パナソニックさん！！
というわけで最後はみんなホリエモンに気持ちよくさせられちゃったんじゃないかと思う会でした。
ちなみにこのホリエモンの歯科の知識については師匠がいるらしい。
自由が丘の石川先生。
この先生からは色んなことを学んだと話していた。きっと面白い先生なんだろうな〜
治療は10分で説教と教えが50分らしいw
ネット業界の営業や営業組織について考えてみる～第四章
私のキャリアをちょっとだけ説明すると、いくつかの企業をサラリーマンとして経て、今では独立していくつかの企業に外部顧問、コンサルとして参画しています。
コンサルのお仕事や相談を頂く中で、営業組織の構築や営業メンバーの育成をなんとかしたいという要望が一番多いです。（売上の伸び悩み、離職率が高い等から）
なので、こんな感じのブログを自分の頭の中を整理する意味でも書こうと思いました。
営業の強い会社の方程式、、これ今まで経験したことの結論なんでけっこう自信ありますw！
■営業の強い企業の方程式
個人スキル × 企業文化 × ツール
この方程式が自分なりに出した結論です。この3要素がバシッとはまった会社は強いです、ほんと。。
これから順に説明しますが、まず私は
どこの部分が弱いから、どう対策するか、、
まずはどこから対策するか、、（優先順位）
誰に対策させるか、当事者はだれか、、
など、コンサルするにあたり、優先順位をつけていますので、営業部をまとめなくてはいけないポジションの方には何らかの参考になると思います。
①個人スキル
ここを因数分解すると
・コミュニケーション力
・提案力（面白い企画、ロジカルな企画、、）
・資料作成能力（パワポ、エクセル、、）
・営業マインド
・コミット力
に分けられます。
そしてこれらの要素を、
・新規営業 or 既存（ルート）営業
・対面営業 or 非対面営業
と掛け合わせてやり方、攻め方を考えないといけません。
この辺をちゃんと整理できているリーダーの元で育成を受ける営業マンは伸びると思います。
それがOJTという都合のいい言葉で片付けられ、とりあえずついてこい！という指示だけを受け、同行だけさせる会社もあるんですが、これじゃあ育成は出来ないです。。
個人スキルを伸ばすにも細分化した適切なアプローチが必要です。
②企業文化
ここは一番変えるのが難しい。。
経営者の想いが強く出るところなので、営業寄りに文化を変えるというか意識を傾ける事は難しいところです。
よくあるのが、営業を嫌う経営者。
「うちの会社は営業会社にしたくない、、」
「うちはクリエイティブな会社、プロダクト・サービスが強い会社なんで営業不要、、」
「営業を軍隊みたいにするとみんな自ら考えなくなりそう、、」
こんな声はよく聞きます。
ですが、ここはほとんどの場合、経営者が営業未経験で営業をイメージで語ってる事が多いです。今の20代の子達で、そもそも軍隊みたいな営業組織は作れないですよ。。今の時代に合ってないです。。
「そんな組織を作ろうとなんかしてません、普通に自社のサービスを自社の人間が売れるスキームを作ろうという話です。」こんな説明を経営者に何度かした覚えはあります。
ここで言いたい事は、営業を強くしたいなら、営業がもっともっと売ってくるような評価基準や、社内体制・ルールは作ったほうがいいです。
クリエイティブの人しかいないデザイン会社が少し大きくなり、営業が入ります。
そうすると、その営業を評価する基準や方法がまるでないんですよ。。
（一方クリエイティブ部門の人の評価項目は多彩）
これじゃあ、営業は何を目標に頑張ればいいのかわからないし、会社にいてもなぜか疎外感を感じ、モチベーションも下がります。
時間はかかりますがこの辺の体制にも中長期的に手をかけるべきです。
歩合、賞与、評価基準の明文化、表彰などなど、出来ることは多くあります。
1人でも営業がいるのであれば面倒くさがらずに基準を作りましょう。
③ツール
よくある話で、セールスフォースをはじめ、スプレッドシート、エクセルの管理表、メールでの報告、訪問毎の議事録作成、全て社内のナレッジ共有を目的にされてますが、一つ一つ見てみると、まあ更新されてない、誰も見ていない、内容はコピペ、、、
ほんと意味ないです。
でもなぜかツールにこだわる企業が多いです。
まずは、本当に数字につながる報告やツールに絞り、ちゃんとみんなで使う（見る）事が重要です。その慣習をつくるためにツールを見直す事は大事です。
形骸化しているツール無いですか？
精度の低い表はないですか？
誰も見てない報告ないですか？
まずは無駄な事は削りましょう。。
この無駄な部分がもしあるのであれば、営業なら客先に出向く、一本メールを返信する、提案書をより面白いものにブラッシュアップする、、そんな時間に使うべきです。
最初に書いた方程式の個人スキルの部分に時間を使う方が、個人も企業も成長する可能性高いですし、その先にはクライアントにもメリットのある話につながると思います。
ちょっとそれますが、こうゆう形骸化されたツールが多くある企業は育成面でもよくないです。新人にここに入力するように、、と入社早々指示があり、入れていても誰も更新してない、、なんてことになるとまず「この会社大丈夫か？？」となります。
新人が組織に不信感をもつきっかけになり、会社や上司をなめる事にもつながるので良くないのです。
ネット業界の営業や営業組織について考えてみる～第三章
今回は社内コミュニケーションについて。
ひと昔前、いやふた昔まえかな、、の営業マンは営業は足で稼ぐ！なんて昭和臭い事言いましたけど、最近はWeb会議システムや、メールやチャットでの受発注も随分増えてきましたよね。
ですが、まだまだクライアントの元に出向き、膝を付け合わせて行う商談が完全に0にならないのも訳があります。
実際に会って商談をすると、受注率は確実に上がるからです。
いつの時代も人は人から物を買いたいという心理はあるんでしょうね。。
でも、せっかく時間を使って訪問するので少しでも受注率は上げたいもの。
そこでいうと下記ような事を先方に想像させることが出来たら100点だと思います。
・このサービスを買えば儲かるな
・この会社と一緒に仕事したいな
・この人と一緒に仕事したいな
この想像という部分は、やはり膝を付け合わせて商談するからこそ成し得るシチュエーションなんだと思います。
まあ、そうゆうこともあり、営業は外出が増えます。増えなきゃダメです。
そうなると上司部下の社内の報連相を含むコミュニケーションが疎遠になります。
いや、うちはセールスフォース、チャット、メールで報連相しているから大丈夫とよくいう人いますが、実際に現場に入り込むと全然、コミュニケーションが断裂というか機能していないケースが多いです。
ですのでまず、営業の上司、部下の関係でコミュニケーションを通じすり合わせなくてはいけない事は、
①部下に期待役割を認識させる
②部下のタスクの優先順位決め
③部下の課題、立ちはだかる壁は何か？
この3点です。
もちろんこれ以外で、数値や受注になりそうな案件、クレームになりそうな案件など、報連相しなくてはいけない項目はありますが、コミュニケーションが断裂しているケースではこの3点が全く擦りあってない事が多いです。
少々深めに話をするとまず、
①の部下への期待役割とは、君にはこれを期待している、やってもらいたいと思っている。という事をシンプルに伝える事です。
その際、それをしてもらうと、チームがこうなり、会社がこうなる、そうするとクライアントにもこんなメリットがあり、、と先々で得られる様々な貢献までしっかりと伝え、イメージさせてあげてください。
②タスクの優先決めについては、こちらからある程度の経験で、これ1番、これ2番と決める事は可能ですが、部下の子のやりたい事とその理由もちゃんと聞いてあげてください。
部下も仕事を通じ成長し、キャリアにしたいと考えているはずです。その成長意欲は聞いてあげてほしいですね。
③部下の課題については、そもそもそれが課題、壁なのかどうなのか？、からヒアリングする必要はあります。
結構、大したことではないケースを大きな壁と捉えておびえているケースも多いので、どんどん課題は吐き出させてあげましょう。
これやっておかないと、もし部下が退職になった時、上司は何の話も聞いてくれなかったし、困っているのに助けてもくれなかった、、なんて言い始めます。
社内コミュニケーションについては、この3点を中心に把握していこうと試みてください。
個人的には、日報という形式で、この辺の部分にふれられているシンプルなフォーマットを帰社前に上司に送信、翌朝上司は、その日報に対し返信。。このような一見アナログなやりとりですが、繰り返す事で部下のコンディションも見えてくると思います。
シンプルな運用にして継続できるようにトライしてみてください。
ネット業界の営業や営業組織について考えてみる～第二章
営業の仕方、攻め方を考えてみる。
まず、営業の仕方（販売ルート）としては
①直販営業
②代理店営業
の大きく2つがあります。
また、それぞれの営業にはプッシュ型とプル型があります。
ですので、厳密には4つのルート、いわば攻め方があるという事ですね。
それでは一つずつ簡単に解説。。
①－１：直販営業ープッシュ型
テレアポや飛び込みで、こちらから販売を仕掛けていくやり方。
俗にいう営業会社の典型です。
一見泥臭そうなイメージはありますが、20代でここをやりきると、ほんとに力が付きます。
むしろ20代でしか出来ない攻め方かもしれません。30代で頭がやや硬くなった人には順応できないかもしれないです。。
このやり方を否定する、または非効率だと言う経営者は正直多いですが、新人の子達の実力になるのであれば、この戦略を取るのもありです。
難しいのは、モチベーション管理と維持。
下の子のモチベーションももちろんですが、管理するリーダー側のモチベーション管理も大事になります。
テレアポにしても、飛び込みにしてもかなり精神的にきついので大変なんです。。
また、なぜ実力に結び付きやすいかという部分ですが、自ら切り開く力がつく、そんな経験が積めるんですよ。ビジネスは賢く行う方が効率的ですが、そうもいかない時、、ありますよね。
そんな時に、ただただ、自らクライアントを探し、テレアポして、商品を売りに行く、
当たり前の事のようですが、この戦略を自ら取れるという事はいつになっても心強いものです。
①-2：直販営業ープル型
メール営業やSNS、広告を活用し、広告主からの問合せを引き出していく営業手法。
また、セミナー開催などで集めるのも一つのやり方です。
上手く広告が作れて、さらにバズれば、効率のいい手法です。
ただ、SNSの広告などもコストが高騰しているので費用対効果は悪化している企業が多いようにも思えます。
メールの文面の変更や、広告運用での手直し、高速のトライ＆エラーが求められるやり方です。効果も出てない、よくわからないのにだらだらと出し続けている企業も多い印象です。
他の社員からしてもここにだらだらコスト使うなら、自分らの給与5千円でもいいから上げてくれよ。。なんていう不満も出やすいですね。
②-1：代理店営業ープッシュ型
大手の代理店であればナショナルクライアントを持っている可能性も高いので、大きな金額の案件を頂ける可能性は高いです。
代理店にプッシュで攻めるというのは、とにかく会いに行く、そして営業マンの担当企業名の整理、担当商品名の整理、広告予算決めの時期把握、を絶えず行う事が基本になります。
これらをリスト化して、社内で共有し、部署の異動や担当企業の変更があればみんなでリストを更新するような形が理想的です。これは会社の財産になりますね。
そして、これらのリストを元に絶えず、提案を繰り返す姿勢が大事です。
こちらから連絡を積極的に取り、○○会社の××という商品にぴったりの提案があります。と代理店の営業マンに企画提案を繰り返し、いつも提案持ってきてもらえて助かります。なんて気に入られると結構、案件振ってくれます。そうなれば御の字ですね。。
②-2：代理店営業ープル型
正直、代理店に対しプッシュかプルかどちらが効果的かは、売りたい商品の属性で変わってきます。
他にはなく、尖っているサービスであれば、プル型でも問合せ来ると思いますが、他にもありそうな商品だと問い合わせを狙うのは厳しいです。
代理店の人らは、直接「その商品どこにでもありますね。」なんて、正直なこと言ってくれません。。「良いですね、なにか案件がありましたらこちらから連絡します。」が得意文句です。
なので、ここは営業時にしっかりとヒアリングする事が大事です。
ストレートに、うちのこの商品と同じようなもの扱ってますか？
また、クライアントに提案されましたか？
効果はどうでしたか？？と。
そこで得られた情報から、再度自分の売りたい商品の営業を立て直したほうがよっぽど受注確率は上がります。
くれぐれも、代理店の「いくつかのクライアントに提案してみますね。」は信用しないようにしましょう。
また、代理店から問い合わせを取るためにはメルマガのような献身的なアプローチは必要です。月に1，2、回でも現在のサービスの状況や、導入実績、キャンペーン情報など、、をわかりやすいメールで今まで名刺交換した代理店営業マンに一斉配信です。
ですので、まずは名刺をGET＝メアドGETしないといけないので、始めはプッシュの営業活動をやる必要はあります。
まとめますと、、簡単に上記4つに営業の仕方を分けましたが、
・サービスの特性
・企業風土
・社長の考え
・営業マンのタイプ
これらをプラスして、どのルートで営業していくのか最終的に決める必要があります。
あそこの会社（競合）はプッシュで直販してんだから、うちもそれでいこう。。は危険です。次回以降でもブログにしようと思いますが、インセンティブ（給与）の仕組みや、企業の大きさ、福利厚生等、いくらサービスが似たり寄ったりの競合企業とはいえ会社は別。売り方だけにフォーカスをあてて戦略を決めるのは危険なのです。
ネット業界の営業や営業組織について考えてみる～第一章
いいサービスやプロダクトがあるのに売れない、なので売上利益が上がらない。。
こんな声は良く聞きます。。
なぜか、、、
当たり前ですが営業（販売）していないから、または営業を外部に委託しているからです。
営業という販売部隊を自社内に置くことで、色んなメリットを享受できます。
ですが、組織構築するのには時間もコストもかかるので後手後手になったり、投資を躊躇するケースも多いです。
中期的に計画をして、営業組織が構築できれば本当にコスパのいい働きをしますので、少しでもそこが説明出来ればと思います。
これからのAI時代、注文方法や決済方法は大きな変化をすると思いますが、対面の営業がAIに移り変わるまではまだまだ時間かかると思います。ようは対人営業に強くなれば個人も企業も当面食べていけるのではないでしょうか。
【第一章】 そもそも営業部は必要ですか？？
まずはここ、なんで必要かをしっかりと考えるべきです。
営業部も当然、人で成り立ちますので、人件費という会社の中で最も高い経費がかかることになる事は覚悟するべきです。
あと、営業マンの成長もかなりまちまちで、すぐにコツをつかむ子もいれば、いつまでたってもコミュニケーションが下手くそな子もいます。
なので、いつ戦力化できるか不明確という部分も注意すべき点です。
私としては80%の企業は営業部を持った方がいいというのが自論です。
なぜかというと、営業って売上という数字だけを持ってくるイメージありますが、数字以外に情報を持ってくることを癖付けさせるといい戦力になります。
物が売れる時、契約が取れる時ってはっきり言ってこの2点だけなんです。
- 買いたい、欲しいと思わせられるか
- 買うタイミングが今かどうか
ですので、欲しいと思わせる事が出来ても、受注にならない時はタイミングが今じゃないんですよ。このような失注は世の中腐るほどあると思います。お客さんは本当に欲しいと思ってもらえたのに、タイミングが今じゃない、、という不運な失注です。
ですので話を戻しますと、いくらセールストークが良くても、今がタイミングじゃないという事で売れない時があるので、じゃあ売れないなら、せめて情報を持ってくるようにと、私も常日頃言い続けてます。
営業の仕事って数字か情報取ってくるのがミッションなんですよ。
それらの情報を元に、企業はより良いサービスを作っていくべきだと思います。
ネットの市場ですと、最先端のプロダクトありきでお金や人が集まるという風潮ありますが、立ち上げ時はこれでいいですが、サービスの改良については市場から得られる情報が必要ですし、確実です。
この数字か情報かを取ってくるという営業マインドがある会社が伸びるし、安定すると思います。
一方、営業がいらない会社は
完全に受託（言われたものを作る）制作の会社、特定の取引先をルーチンで訪問だけすればいい会社、一応営業部はあるんでしょうけど、こういった感じの営業だと冒頭に記載したようにAIに取って代わられる営業部だと思います。
こちらから攻めていかなくても、受注になるような会社で営業してても、本当に強い営業にはならないと思ってます。だって誰でも売れますもん。。
あと、よくあるケースは会社のTOPセールスマンが社長というベンチャー企業。
こんな事象が起こりやすいと思います。
- 社長以外、受注取れる、売上作れる人がいない
- 社長以外、受注は取れるんだけど売上額、利益額少ない（社長の受注額に比べ）
- 営業のマネージャー職、幹部、が育たない
- 企業の成長が頭打ちになり、停滞気味。。
まず①については、社長ももちろん頑張ってますし、結果も出しているのでカリスマ性は高まりますが、企業として強くなるかというと＝ではないですよね。
社長の権限が強くなりすぎて、自ら考えないような社員が多くなるイメージあります。
そして②、①よりはマシです。売上、利益に貢献しているんですから。。
でも、売上が少ないとかで受注自体がフィーチャーされない、なんてケースも多いです。せっかく受注したのに可哀そうですよね。。
企業にとって受注案件にはバリエーションがある程度必要だと思ってます。
大きな企業から大きな契約、それだけが企業の成長エンジンではないです。小さい受注からでも、その人財の成長になりますし、企業に色々なノウハウが溜まります、ここは軽視しないで、受注を称えるカルチャーは必要ですね。
続いて③、ここでいう育たないとは営業としてという意味です。
営業ってどうすれば育つかって、受注を重ねて、目標達成して、周りから評価されて、時にはクレームやお叱りを受けて、それで育ちます。
なので、受注なくして成長はないです。営業に関しては断言できます。
よくあるのが、受注は重ねてないけど、勤続年数が長いとか、社長から信頼されている創業メンバーだからとかで営業の責任者に就いているケース、、これが最悪です。
受注なくして役職就いてしまった人から、営業として学べる事はめちゃ少ないです。
一次的にこのような人事は避けられなかったとしても、営業には営業のプロ、ちゃんとした経験者を上長に据えるべきです。
最終的には④のような形で問題が表面化してきます。
数字も情報も、入りが少なくなり、カリスマ社長も受注が鈍ってきた。。
こうなると、このような企業はもろいです。
こういった事象を想定すると、強い営業部は企業に安定性をもたらす大事な部署だと思うので投資する価値は十分にあります。
